Финансовая структура предприятия. Построение финансовой структуры компании Финансовая структура компании представляет собой

13.09.2024

Финансы предприятий (организаций, учреждений) – это денежные отношения, связанные с формированием и распределением денежных фондов и накоплений у субъектов экономики и их использованием на нужды хозяйственной деятельности и на выполнение обязательств перед государством, финансово-кредитными учреждениями и партнерами.

Существует определенная специфика коммерческих предприятий, некоммерческих предприятий и общественных организаций, которая будет показана ниже. Однако, для любого субъекта экономики характерно существование следующих относительно однородных групп денежных отношений:

– отношения между предприятиями, связанные с образованием первичных доходов (доходов от основной деятельности), которые обеспечивают приобретение товарно-материальных ценностей, реализацию продукции предприятий, приобретение и реализацию услуг производственного характера, а также с формированием целевых фондов предприятия: уставного, резервного, специальных и т.п.;

– отношения между предприятиями, которые носят распределительный характер (не обслуживают обмен), которые включают в себя уплату и получение штрафов, пени и неустоек за невыполнение обязательств, инвестирование средств в доходные ценные бумаги (государственные и других предприятий), получение по ним дохода и убытка и т.п.;

– отношения предприятий с финансово-кредитными учреждениями в связи с получением банковских ссуд, выплатой процентов по ним и их погашением, размещением в банках временно свободных денежных средств и получение по ним дохода и т.п.;

– отношения предприятий со страховыми организациями по поводу приобретения у них страховых полисов (страховых выплат) и получения страхового вознаграждения;

– отношения предприятий с государством, которые включают в себя участие в образовании бюджетных и внебюджетных фондов, а также получением из них ассигнований (в виде денежных субсидий, льготных кредитов или льгот по налогообложению);

– отношения предприятий с вышестоящими органами управления, которые характерны, во-первых, для государственных казенных предприятий (отношения с государственными органами управления) и, во-вторых, для предприятий, входящих в различные объединения – холдинги, ассоциации, тресты и т.п. (отношения с органами управления объединений).

Денежные отношения предприятий производственной сферы являются важнейшим инструментом влияния на эффективность их деятельности. Это связано с тем, что финансы отражают теснейшее взаимодействие между процессом создания стоимости и ее распределения: величина созданной стоимости определяет объем финансовых ресурсов предприятия в целом и его отдельных денежных фондов, а это, в свою очередь, является принципиальной предпосылкой роста производства и увеличения масштабов создаваемой стоимости. Последнее реализуется через объемы капитальных вложений, объемы текущего финансирования производства, объемы материального стимулирования персонала и т.п.

В непроизводственной сфере (сфере оказания услуг социального и интеллектуального характера – образование, наука, медицина и т.п.) финансы играют роль регулятора важнейших сторон общественной жизни: денежные ресурсы соответствующих предприятий (организаций) определяют такие параметры общества, как его образовательный и культурный уровень, здоровье, возрастную структуру, научно-технический потенциал и т.п.

Опосредованно деятельность этих предприятий определяет уровень работы предприятий производственной сферы. Коммерческие предприятия, целью деятельности которых является получение прибыли, могут действовать как в производственной, так и в непроизводственной сфере. Независимо от этого их финансы практически идентичны и могут быть описаны, как система платежей (выплат и поступлений), носящая характер кругооборота средств предприятия.

Движение средств предприятия начинается с процесса аккумуляции денежных средств, которые могут быть получены как плата за собственность (долю собственности предприятия) или как плата за долговые обязательства предприятия. Таким образом, возникают две составляющие капитала предприятия: собственные средства и заемные средства.

Собственные средства предприятия могут привлекаться как через финансовый рынок (рынок ценных бумаг) путем публичной продажи акций предприятия, так и вне этого рынка путем прямого договора между собственниками. Первый способ используется, как правило, при создании акционерных обществ открытого типа и увеличении их капитала. Второй способ характерен для закрытых акционерных обществ, товариществ и кооперативов; в зависимости от правового статуса предприятия этот способ может быть реализован в виде продажи акций, распределения и оплаты долей, паев и т.п.

Заемные средства предприятия также могут привлекаться через рынок ценных бумаг путем продажи предприятием его облигаций. Однако, в современных условиях Российской Федерации гораздо более широкое распространение, как источник заемных средств, имеют кредитные отношения.

Предприятие вступает в кредитные отношения двух видов:

– денежный кредит, который состоит в получении ссуд от финансово-кредитных организаций (коммерческих или государственных);

– коммерческий кредит, который состоит в отсрочке платежей за товары и услуги, поставляемые предприятию его партнерами. (Не денежный характер этого кредита является кажущимся: отодвигая сроки платежей, предприятие оставляет в своем распоряжении денежные средства в соответствующем объеме).

Собственные и заемные средства объединяются предприятием в его капитал: на данном этапе движения средств – это денежные средства, которые предприятие может использовать для ведения производственно-хозяйственной (основной) и другой (соответствующей Уставу предприятия) деятельности. Очень важным вопросом, решение которого существенно влияет на финансовые возможности предприятия, является 66 определение рационального сочетания собственных и заемных средств – финансовой структуры капитала. Если предприятие идет по пути наращивания собственных средств, то оно сталкивается одновременно с двумя проблемами: распыления собственности и снижения управляемости предприятия и ограниченности привлекаемых ресурсов. В то же время, наращивание заемных средств возможно, во-первых, только при их достаточно низкой цене (ниже рентабельности предприятия) и, во-вторых, только при достаточном объеме собственных средств (разновидность гарантии кредитору). В целом предприятие должно стремиться к полному соответствию общего размера и эффективности использования капитала своим рыночным возможностям (достижимому объему продаж).

Сформированный денежный капитал предприятие, как правило, использует по трем направлениям: приобретение производственных фондов, приобретение доходных активов и формирование резервов.

Производственные фонды – это главным образом материально-технические ресурсы, необходимые для ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В производственных фондах капитал из денежной формы временно (на период производственного цикла или на срок использования фондов) переходит в материально-вещественную. В зависимости от срока сохранения этой формы и от того, изменяется ли она в течение этого срока, различают:

– основные производственные фонды, для которых характерна неизменность материально-вещественной формы и, как правило, длительный срок ее сохранения (здания, оборудование и т.п.);

– оборотные производственные фонды, для которых характерно изменение материально-вещественной формы и, как правило, короткий срок их использования (материалы, полуфабрикаты и т.п.).

Разновидностью (по смыслу) производственных фондов является фонд оплаты труда – средства, затрачиваемые предприятием на приобретение трудовых ресурсов. Специфика этого фонда в том, что капитал, помещенный в него, не изменяет своей денежной формы, однако, он также расходуется в ходе производственно-хозяйственной деятельности и поэтому (в основном во избежание загромождения) в отдельный элемент схемы он не выделен. Доходные активы – это инвестиции предприятия в ценные бумаги, паи других предприятий, срочные депозиты финансово-кредитных учреждений. Целями формирования доходных активов являются:

– собственно получение дохода;

– диверсификация источников дохода с целью компенсации его возможного падения в рамках основной (производственно-хозяйственной) деятельности;

– использование такого способа хранения временно свободных средств (накоплений) предприятия, которое обеспечит одновременно их защиту от инфляции и ликвидность.

Резервы – это средства предприятия, выделенные в специальные денежные фонды, предназначенные для ликвидации затруднений предприятия при определенных обстоятельствах. Все резервы имеют страховую природу, однако только часть из них создается в страховой форме: оплата услуг (страховых полисов) страховых организаций. Другая часть – это фонды, создание которых регламентировано законодательно (резерв предприятия) или разновидность накоплений, которые предприятие создает по собственному решению, исходя из специфики своей деятельности (например, резерв предприятия, занимающегося внешнеторговой деятельностью на покрытие убытков в результате изменения валютных курсов). Такие накопления отличаются от доходных активов тем, что, несмотря на похожую форму создания, они, во-первых, предназначены для иных целей, а, во-вторых, требования к их ликвидности значительно выше. Использование резервов фактически означает компенсацию утраты стоимости производственных фондов предприятия – пополнение убыли капитала.

Производственные фонды (пройдя через все стадии производственного процесса – от создания запасов до реализации продукции) и доходные активы (в виде выплат по ним или через их реализацию – продажа ценных бумаг, закрытие депозитов) образуют доход предприятия. При этом различные виды производственных фондов принимают различное участие в этом процессе:

– основные фонды частично переносят свою стоимость на готовую продукцию (услуги) в виде амортизационных отчислений;

– оборотные фонды переносят в стоимость готовой продукции всю свою стоимость целиком.

Доход предприятия – это валовая выручка от всех видов деятельности, которая делится на две составляющие:

– прибыль предприятия, которая представляет собой чистый (в экономическом смысле) доход предприятия;

– издержки, которые представляют собой часть выручки, компенсирующую затраты предприятия.

Прибыль предприятия распределяется по трем направлениям:

Часть прибыли, которая будет использована на развитие предприятия (приобретение новых производственных фондов, замена основных фондов, приобретение новых доходных активов, развитие резервов предприятия и т.п.); с точки зрения структуры капитала эта часть прибыли увеличивает собственные средства предприятия;

Часть прибыли, которая используется на выплату дохода собственникам предприятия в виде дивидендов акционеров и на выплату специальных (помимо оплаты труда) доходов наемным работникам (например, тантьема высших менеджеров); с точки зрения прямого воздействия на экономику предприятия эта часть прибыли представляется нецелесообразным расходом, т.к. уменьшает потенциальную величину капитала предприятия и, следовательно, его потенциальный доход и прибыль, однако достаточно высокий уровень этой доли прибыли стимулирует собственников к дополнительным инвестициям, что позволяет, например, размещать новые выпуски акций – привлекать новых инвесторов;

Часть прибыли, которая используется для платежей – обязательных выплат предприятия, источником которых определена именно прибыль, к которым относятся:

– платежи государству – налоги, относимые на прибыль, штрафы и пени за несвоевременную и неполную уплату налогов и т.п.;

– платежи банкам в виде процента по ссудам, если этот процент превосходит установленный государством норматив;

– платежи партнерам за коммерческий кредит, плата за который, как правило, прямо не устанавливается, однако на товары и услуги, поставляемые с отсрочкой платежа, устанавливается чаще всего более высокая цена, чем при немедленных расчетах; эта разница цен покрывается фактически из прибыли предприятия.

Издержки предприятия можно разделить на две части:

Часть издержек, которая покрывается собственными средствами предприятия и заемными средствами, срок возврата которых еще не наступил. Эта часть прямо расходуется на формирование производственных фондов, взамен их использованной части.

Часть издержек, которая представляет собой платежи, относимые (в частности, согласно требованиям бухгалтерского учета) на издержки предприятия, к которым относятся:

– платежи государству – отчисления, относимые на издержки производства (например, отчисления во внебюджетные фонды);

– платежи банкам в виде погашения ссуд и выплаты процента по ним в пределах установленного норматива;

– платежи партнерам в виде погашения кредиторской задолженности (в пределах цены при немедленных расчетах).

Все описанные выше элементы процесса движения денежных средств предприятия являются либо результатом его инициативы (принятия решений самим предприятием), либо возникают в результате действий государства (в ответ на требования законодательства). В то же время существуют и такие элементы этого процесса, которые инициатива только самого предприятия обеспечить не может. Эти элементы связаны с пополнением израсходованных заемных средств: предоставление новых банковских ссуд и новых отсрочек платежей. Здесь вступают в силу взаимные договоренности предприятия с банками и партнерами, которые обеспечивают соглашения о предоставлении кредитов на определенных условиях. Для того, чтобы предприятие могло пользоваться кредитом, необходимо максимально точно и эффективно строить всю остальную часть кругооборота средств. Кредитор считает достаточно надежным для кредитования такое предприятие, которое вкладывает в производство достаточно собственных средств, использует производственные фонды в точном соответствии с необходимостью, рационально распределяет свою прибыль, полностью и в срок выполняет все свои обязательства.

Некоммерческие предприятия (организации) – это предприятия, осуществляющие свою деятельность исключительно для достижения тех целей, для которых они были созданы, но не для получения прибыли.

Финансы некоммерческих предприятий – это денежные отношения, возникающие при мобилизации ими из различных источников финансовых ресурсов и использовании их на осуществление и расширение деятельности.

Главные особенности финансов некоммерческих предприятий определяются специфической структурой источников их финансирования.

В порядке значимости в настоящее время такими источниками являются:

средства государственного бюджета и внебюджетных фондов, выделяемые на основе установленных нормативов;
средства предприятий и граждан, поступающие за выполненные работы и услуги по договорам с ними, сверх предусмотренных государственными нормативами финансирования;
выручка от сдачи в аренду помещений, сооружений, оборудования;
добровольные взносы и пожертвования спонсоров;
прочие поступления, если они не нарушают некоммерческий характер работы предприятия.

Формами финансирования некоммерческих предприятий являются:

сметное финансирование – для тех предприятий, которые не покрывают своих расходов за счет доходов от деятельности;
самофинансирование – для предприятий, способных покрыть расходы за счет доходов.

Финансы общественных организаций (партий, профсоюзов, фондов) включают в себя следующие денежные отношения:

между организацией и ее членами: вступительные и членские взносы, выплаты и льготы за счет фондов организации;
между организацией и предприятиями: добровольные, в т.ч. целевые пожертвования;
между нижестоящими и вышестоящими структурными элементами организации: передача средств в ту и обратную сторону;
между организацией и подведомственными предприятиями и организациями: выплаты и ассигнования из фондов организации;
внутри общественной организации: расходы на текущую деятельность организации и капитальные вложения.

Источник - Голубев А.А., Гаврилов Н.П. Финансы и кредит: Учебное пособие. – СПб.: СПб ГУИТМО, 2006. – 95 с.

Алексей Молвинский, директор по экономике и финансам группы компаний «Фомлайн»

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:

описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Справка

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Личный опыт

Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают. Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.

Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета , так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.

центр нормативных затрат 1 (ЦнЗ) - руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
центр управленческих затрат (ЦуЗ) - руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
центр доходов (ЦД) - обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;

Таблица 1. Классификация центров ответственности

Характеристики	Виды центров ответственности
Характеристики	ЦнЗ	ЦуЗ	ЦД	ЦП	ЦИ
Показатели, контролируемые руководством ЦО	Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг)	Затраты	Доход от продаж, маржинальная прибыль	Прибыль	Прибыль на вложенный капитал
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления	Объем и структура выпускаемой продукции	Бюджет операционных расходов	Ассортимент, бюджет операционных расходов	Инвестиции и источники финансирования	Крупные инвестиции и источники финансирования
Контрагенты	Внутренние подразделения		Внутренние подразделения, открытый рынок	Открытый рынок
Пример подразделений	Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок	Административные и функциональные службы	Отдел сбыта, коммерческая дирекция	Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица	Независимая компания, дочерняя компания, филиал

центр прибыли (ЦП) - руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
центр инвестиций (ЦИ) - в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Личный опыт

Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.
В нашем понимании центры доходов - это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами. Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.
Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично - за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.

Иерархия центров ответственности

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:

многоуровневая линейная;
матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1 на с. 74).

ЦО нулевого уровня - холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании;
ЦО первого уровня - самостоятельное предприятие в составе холдинга. В большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня - центры прибыли;
ЦО второго уровня - как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.

Рис. 1. Финансовая структура компании «А» 2

Личный опыт

Пётр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom
В моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при определении центров ответственности не получалось сформировать четкую схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта, права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что проблема заключалась в видении генеральным директором структуры управления компанией. По его мнению, в подчинении у заместителя директора по производству должны были сосредоточиться практически все основные функции - производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно, что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую часть своих действий с заместителем генерального директора. В результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО - функциональные центры (ФЦ). Можно выделить три основных типа функциональных центров:

ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Рис. 2. Фрагмент матричной финансовой структуры

Рассмотрим в качестве примера статью бюджета «Заработная плата персонала». Эта статья включена в бюджеты всех центров ответственности, но отвечает за нее именно как функциональный центр дирекция по персоналу (см. рис. 2).

Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».

Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба является ФЦ с полной ответственностью.
Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным центром на соответствие нормативам. Кадровая служба - ФЦ с ограниченной ответственностью.
Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье «Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг значений по данной статье, то такая система является согласительной, а функциональный центр относится к мониторинговому.

Разработка кодов для центров ответственности

Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой, по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности присвоить уникальный идентификационный номер (код).

Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры), характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.

В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.

Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.

Личный опыт

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)

В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Таблица 2. Центры ответственности предприятия в составе холдинга

Наименование	Код центра ответственности
Наименование	Тип ЦО	Уровень подчиненности	Вид хозяйственной деятельности	№
Линейное предприятие	ЦИ	1	00*	00
Производственные подразделения	ЦнЗ	2	10 (производство)	00
Производство сельскохозяйственной продукции	ЦнЗ	3	10	10
Производство полуфабрикатов	ЦнЗ	3	10	20
Производство полуфабриката 1	ЦнЗ	4	10	21
Производство полуфабриката 2	ЦнЗ	4	10	22
Общепроизводственные службы	ЦуЗ	3	10	50
Коммерческое подразделение	ЦД	2	40 (реализация)	00
Региональный менеджер 1	ЦД	3	40	10
Региональный менеджер 2	ЦД	3	40	20
Подразделение управления качеством и безопасностью	ЦуЗ	2	50 (менеджмент качества)	00
Общехозяйственное подразделение	ЦуЗ	2	60 (общехозяйственные расходы)	00

* "00" означает, что в центр ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. В графе «№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все подчиненные центры ответственности.

Взаимосвязь финансовой структуры с организационной

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.

Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.

Другой пример - наличие в организационной структуре предприятия нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть объединены в один центр ответственности.

Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.

Личный опыт

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.

1 На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат, а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции. Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров затрат.

2 Информация предоставлена Михаилом Пукемо, президентом холдинга «Альта Групп».

Финансовая структура составляет основу планирования и контроля деятельности предприятия и представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), связанных между собой линиями ответственности.

Рассмотрим построение финансовой структуры на примере холдинга.

Учет по ЦФО представляет собой элемент системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляется по руководителям, ответственным за достижение установленных показателей.

Система учета по ЦФО основа системы бюджетирования. Она обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.

ЦФО являются не только местами возникновения затрат - местами первичного потребления ресурсов, но и предполагают возложение ответственности на руководителя за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями.

Таким образом, в результате построения финансовой структуры образуется иерархия ЦФО (рис. 5.1) во главе с управляющим холдинга, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и (или) штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.

Рис. 5.1.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли или центром затрат.

Можно выделить следующие этапы построения финансовой структуры (рис. 5.2).

Рис. 5.2.

Организационная структура холдинга на основе продуктовой и дивизионной модели представлены на рис. 5.3 и 5.4, где дивизион - это подразделение холдинга.

Рис. 53.

Рис. 5.4.

Схемы денежных и ресурсных потоков необходимы для определения ЦФО.

Примерная схема денежных и ресурсных потоков для определения ЦФО показана на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

1 - перечисление денежных средств поставщикам сырья:
2 - перечисление денежных средств собственным предприятиям на текущие расходы: 3 - поставки сырья и материалов; 4 - поставки готовой продукции поставщикам и заказчикам; 5 -перечисление денежных средств покупателями и заказчиками на счета управляющей компании;
6 - комиссионное вознаграждение торговому подразделению

Сплошной линией на рис. 5.5 показано движение ресурсных потоков, пунктирной - движение денежных потоков

ЦФО организационная единица системы управления экономикой (структурно и технологически обособленное подразделение), руководитель которой:

наделен правом принятия решений по использованию ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);
обладает полномочиями, достаточными для обеспечения достижения поставленных целей;
отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей, в том числе подчиненных ему подразделений (ЦФО нижестоящего уровня).

ЦФО можно представить в терминах стандарта IDEF0 (Руководящий документ Госстандарта России "Методология функционального моделирования IDEF0") (рис. 5.6).

Методология проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique) разработана Д. T. Россом в 1969-1973 гг. Она изначально создавалась для проектирования систем более общего назначения по сравне-

нию с другими структурными методами, выросшими из проектирования программного обеспечения. IDEF0 (подмножество SADT) используется для моделирования бизнес-процессов в организационных системах.

Рис. 5.6. IDEF0 -модель центра ответственности

Как уже упоминалось, в зависимости от масштаба решений, которые может принимать руководитель ЦФО, выделяют центры инвестиций, прибыли, доходов, затрат:

руководитель центра инвестиций отвечает за организацию и эффективность новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем;
руководитель центра прибыли отвечает за реализацию одного или нескольких бизнес-проектов холдинга, обеспечивающих получение и учет прибыли;
руководитель центра дохода в рамках выделенного бюджета отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки);
руководитель центра затрат отвечает за соблюдение планового уровня затрат по производству заданного количества продукции (выполнения работ, оказания услуг). Эта форма в наибольшей степени подходит для производственных и обеспечивающих подразделений. Критерием оценки для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнении заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и обеспечением требуемого качества.

В холдинговых структурах часто управление затратами осуществляется по статьям затрат: дочерняя компания должна отчитываться перед материнской за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи. В этом случае целесообразно выделять центры ответственности не только за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов по статье (виду ресурса) в целом по холдингу. Руководителем такого ЦФО назначается функциональный менеджер по конкретному направлению. Например, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования - главный инженер, за расход электроэнергии - главный энергетик.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат, - смета, которая для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Глубина детализации ЦФО должна соответствовать требованию, согласно которому затраты на управление данным ЦФО не должны превышать получаемого от него эффекта.

Можно установить формальный критерий: затраты ЦФО должны быть не менее 2% затрат всей организации.

Уровень существенности зависит от масштабов организации.

Будем понимать под "единицей (элементом) затрат" место возникновения затрат или часть технологического цикла.

Определение функций элементов финансовой структуры - очередной этап построения финансовой структуры холдинга (см. рис. 5.2).

В соответствии со схемой движения оборотных средств каждый ЦФО имеет свои входы и выходы. Для ЦФО по производству или по продаже выход может быть оценен по стоимости продукции, для других ЦФО выход может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих - качеством.

Входы могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по ЦФО должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным ЦФО, от неконтролируемых им. При этом важен метод отнесения затрат на ЦФО. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный ЦФО, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Порядок формирования ЦФО зависит от сферы деятельности предприятия, его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже месторасположения. На практике выработаны лишь некоторые ориентиры при выборе ЦФО. Например, центры затрат - это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата и т.д. Оценка их деятельности зависит прежде всего от эффективности использования ресурсов выпуска продукции и связанных с ним затратами. Центры продаж коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности - объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, следовательно, и за размер получаемой прибыли.

Анализируя потоки денежных средств и ТМЦ, классифицировать входы и выходы объектов анализа можно следующим образом:

инвесторы и (или) учредители (финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т.д.) - центры инвестиций (ЦИ);
предприятия, занимающиеся только производством, центры затрат
(ДЗ);
предприятия, занимающиеся производством и реализацией, - центры прибыли (ЦП);
предприятия, занимающиеся только реализацией, - центры дохода
(ЦД).

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу ЦФО являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны.

Проведя анализ организационной структуры предприятия, его результаты следует оформить в виде таблиц, на основе которых можно строить финансовую структуру предприятия (табл. 5.1 и 5.2).

Таблица 5.1

Анализ организационной структуры предприятия

Подразделение		Показатель деятельности	Управление доходами	Управление затратами	Управление инвестициями
Управляющая компания	Управление капиталом	Рентабельность капитала, инвестиций
Подразделение (дивизион) 1		Отклонение в доходах
Подразделение (дивизион) 2	Управление затратами	Отклонение по затратам
	Управление затратами	Отклонение по затратам
Производство	Управление затратами	Отклонение по затратам
	Управление затратами	Отклонение по затратам
	Управление затратами	Отклонение по затратам

Окончание табл. 5.1

Подразделение		Показатель деятельности	Управление доходами	Управление затратами	Управление инвестициями
	Управление затратами	Отклонение по затратам
Финансовая служба	Управление затратами	Отклонение по затратам
Подразделение (дивизион) 3	Управление прибылью	Отклонение по прибыли
Цех № 1 - Растениеводство	Управление затратами	Отклонение по затратам
Бригада № 1	Управление затратами	Отклонение по затратам
	Управление затратами	Отклонение по затратам
Цех № 2 - Животноводство	Управление затратами	Отклонение по затратам
	Управление затратами	Отклонение по затратам
Бригада № 4	Управление затратами	Отклонение по затратам

Таблица 5.2

Распределение менеджеров холдинга по центрам ответственности

Последний этап (рис. 5.7) - завершение построения финансовой структуры.

Рис. 5.7.

Анализ организационной структуры предприятия в целях построения финансовой структуры направлен на определение финансового функционала подразделений.

При построении финансовой структуры группируют ЦФО по уровням (см. рис. 5.7).

Первый уровень ЦФО - центр инвестиций, в нашем случае это управляющая компания.

Второй уровень ЦФО - дивизионы, проекты.

Третий и четвертый уровни - эго отдельные направления деятельности внутри дивизиона.

Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из центров финансового учета и МВЗ. При этом следует учитывать, что чем больше уровней и центров учета будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

По итогам этапа формирования ЦФО разрабатывается "Классификатор центров ответственности", в котором закрепляются принципы их выделения, классификации и кодирования, и "Справочник центров финансовой ответственности", содержащий перечень ЦФО предприятия.

Внутри компании, входящей в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках холдинга.

Очевидно, что нельзя построить финансовую структуру, нс разобравшись в бизнес-процессах, четко не описав функции для каждого структурного звена. Затем все производственные функции необходимо закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это представить в виде таблицы (табл. 5.3).

Следует помнить, что эта работа выполняется в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования, в связи с чем каждой функции должна соответствовать своя статья из бюджета доходов и расходов (табл. 5.4).

Таблица 5.3

Закрепление функций за структурным подразделением

Таблица 5.4

Пример функционального распределения статей бюджета доходов и расходов между подразделениями

	Структурные подразделения	Статьи бюджета доходов и расходов
Производство		Прямые затраты
Обслуживание производства	Подразделение (цех подразделения)	Общепроизводственные
	Подразделение	Выручка от реализации
Обслуживание имущества общее	Подразделение (цех подразделения)	Общехозяйственные затраты
Снабжение	Отдел подразделения	Общепроизводственные
Хранение ТМЦ	С клады подразделен и й	Общепроизводственные
Учет и контроль	Планово-экономические отделы, бухгалтерия подраздел еі і и й	Управленческие расходы
Управление	Руководство подразделений и холдинга	Управленческие расходы

Таким образом, можно определить структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям, в свою очередь, будут соответствовать конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

Основная задача построения финансовой структуры компании - распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами и расходами, активами, обязательствами и капиталом предприятия, а также рядом нефинансовых показателей. Разработав финансовую структуру, менеджмент компании создает основу для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:
–описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
– классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
– определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Справка

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Личный опыт

Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают.

Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.

Михаил Пукемо,

Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета, так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

По мнению автора, в финансовой структуре компании в зависимости от специфики и структуры бизнеса, а также от функций, выполняемых подразделениями, могут быть выделены пять основных видов центров ответственности:
– центр нормативных затрат 1 (ЦнЗ) – руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
– центр управленческих затрат (ЦуЗ) – руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
–центр доходов (ЦД) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;
– центр прибыли (ЦП) – руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
– центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Таблица 1 Классификация центров ответственности

Характеристики	Виды центров ответственности
Характеристики	ЦнЗ	ЦуЗ	ЦД	ЦП	ЦИ
Показатели, контролируемые руководством ЦО	Производственные затраты на объем продукции (работ, услуг)	Затраты	Доход от продаж, маржинальная прибыль	Прибыль	Прибыль на вложенный капитал
Показатели, контролируемые центральным аппаратом управления	Объем и структура выпускаемой продукции	Бюджет операционных расходов	Ассортимент, бюджет операционных расходов	Инвестиции и источники финансирования	Крупные инвестиции и источники финансирования
Контрагенты	Внутренние подразделения		Внутренние подразделения, открытый рынок	Открытый рынок
Пример подразделений	Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок	Административные и функциональные службы	Отдел сбыта, коммерческая дирекция	Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица	Независимая компания, дочерняя компания, филиал

Личный опыт

Александр Сафаров , генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу центра ответственности являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара. В ситуации, когда закупки централизованы, логичнее сделать управляющего супермаркетом ответственным только за доходы.

Возможны достаточно эффективные промежуточные решения. В торговой сети, где я в свое время работал, супермаркеты были отнесены к центрам условной прибыли, а управляющие отвечали за разницу между доходами супермаркета и операционными расходами на его содержание и эксплуатацию.

Ольга Кузьмина,

Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.

В нашем понимании центры доходов - это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами.

Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.

Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично - за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.

Иерархия центров ответственности

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:
– многоуровневая линейная;
– матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1).

Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности. По мнению автора, для большинства компаний и холдингов будет актуальна следующая структура подчинения центров финансовой ответственности:
– ЦО нулевого уровня - холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании;
– ЦО первого уровня - самостоятельное предприятие в составе холдинга. В большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня - центры прибыли;
– ЦО второго уровня - как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.

Рисунок 1 Финансовая структура компании «А» 2

Личный опыт

Петр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom

В моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при определении центров ответственности не получалось сформировать четкую схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта, права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что проблема заключалась в видении генеральным директором структуры управления компанией.

По его мнению, в подчинении у заместителя директора по производству должны были сосредоточиться практически все основные функции - производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно, что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую часть своих действий с заместителем генерального директора. В результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО – функциональные центры (ФЦ).

Можно выделить три основных типа функциональных центров:
– ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
– ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
– ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Рисунок 2 Фрагмент матричной финансовой структуры

Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».

1. Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба является ФЦ с полной ответственностью.

2. Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным центром на соответствие нормативам. Кадровая служба - ФЦ с ограниченной ответственностью.

3. Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье «Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг значений по данной статье, то такая система является согласительной, а функциональный центр относится к мониторинговому.

Разработка кодов для центров ответственности

В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.

Личный опыт

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)

В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ.

Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Таблица 2 Центры ответственности предприятия в составе холдинга

Наименование	Код центра ответственности
Наименование	Тип ЦО	Уровень подчиненности	Вид хозяйственной деятельности	№
Линейное предприятие	ЦИ	1	ОO 1	00
Производственные подразделения	ЦнЗ	2	10 (производство)	00
Производство сельскохозяйственной продукции	ЦнЗ	3	10	10
Производство полуфабрикатов	ЦнЗ	3	10	20
Производство полуфабриката 1	ЦнЗ	4	10	21
Производство полуфабриката 2	ЦнЗ	4	10	22
Общепроизводственные службы	ЦуЗ	3	10	50
Коммерческое подразделение	ЦД	2	40 (реализация)	00
Региональный менеджер 1	ЦД	3	40	10
Региональный менеджер 2	ЦД	3	40	20
Подразделение управления качеством и безопасностью	ЦуЗ	2	50 (менеджмент качества)	00
Общехозяйственное подразделение	ЦуЗ	2	60 (общехозяйственные расходы)	00

1 «00» означает, что в центр ответственности включены все виды хозяйственной деятельности. Вгра-фе «№» кодировка «00» обозначает ответственность руководителя ЦО за все подчиненные центры ответственности.

Взаимосвязь финансовой структуры с организационной

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.

Личный опыт

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.

Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы IntelCont, канд. экон. наук (Москва)

В случаях, когда организационная структура компании не соответствует финансовой, можно создавать новые центры ответственности. Допустим, в соответствии с организационной структурой в распределительном центре торговой сети не выделены более мелкие подразделения. Однако компания считает необходимым отдельно планировать и учитывать расходы по зонам хранения, фасовки и переработки продуктов в этом центре. В этом случае в финансовой структуре создаются соответствующие ЦО (например, зона фасовки), во главе которых ставятся лица, ответственные за расходы этих ЦО.

Другой пример из практики той же торговой сети: вопросы закупок полностью контролирует департамент логистики, вопросы продаж - департамент маркетинга. По сути, первый является центром расходов, второй - центром доходов, а за валовую прибыль по торговой сети при этом никто не отвечает. В подобной ситуации необходимы изменения в организационной структуре компании - перемещение отдела закупок из департамента логистики в департамент маркетинга, создание системы регионального или категорийного менеджмента.

Для упорядочения процессов управления на предприятии, создания стройной системы планирования и контроля, на нем создаются системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этих систем является финансовая структура.

Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность взаимоотношений, обязанностей и компетенций в управлении финансами, формирующих систему объектов бюджетирования и управленческого учета, где субъектом выступают структурные подразделения и должностные лица организации.

Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов.

Ключевым отличительным признаком центра финансовой ответственности являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Основными типами центров финансовой ответственности, классифицируемых по целевым показателям, являются:

– Центр затрат (отвечает только за затраты; например: производственный участок);

– Центр дохода (отвечает только за выручку от продаж и за затраты, связанные с их сбытом; например: маркетингово-сбытовой отдел);

– Центр прибыли (ответственны за финансовые результаты свое деятельности; например: производственное предприятие, входящее в состав холдинга);

– Центр инвестиций (отвечает за капиталовложения, выручку и затраты; например: крупное дочернее предприятие холдинговой компании);

– Центр контроля и управления (отвечает за конкретные виды работ и их результаты);

Центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли.

В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов.

Этапы построения финансовой структуры: 1) анализ организационной структуры. Прописываются задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре + ответственные лица. 2) Выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. 3) распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. 4) принципы распределения бюджетов по центрам ответственности. 5) Устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой ответственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов.

Основными задачами разработки финансовой структуры являются:

Определение структуры бизнеса

Выделение ключевых процессов

Определение границ инвестиционной деятельности

Определение активов

Определение структуры прибыли

Определение взаимоотношения подразделений

Выявление основных управленческих связей.

Определение структуры бизнеса

Знание реального положения дел для успешного управления бизнесом необходимо, но недостаточно. Управлять – значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени. Но, чтобы управление было комплексным, этот план не может существовать сам по себе, он должен быть связан со стратегией компанией, отсюда с Системой сбалансированных показателей, с мотивацией сотрудников, с ключевыми показателями эффективности.

просмотров

Сохранить ВКонтакте